«Из всех потенциальных проблем случится именно та, ущерб и неприятности от которой будут больше всего».
Закон Мерфи
Владельцу бизнеса приходится в режиме реального времени решать три разноплановые стратегические задачи: минимизация рисков; обеспечение устойчивого функционирования текущей бизнес-модели; поиск новых возможностей развития компании. Риски должны быть постоянно в фокусе внимания владельца, но в российской практике он погружен в текущие задачи бизнеса и именно через них воспринимает риски.
Отсюда регулярное запаздывание – вопросы рисков попадают в проработку лишь по мере визуализации последствий нерешенных проблем.
Основных причин тут две:
- Первая - достоверность доступной информации для прогноза и оценки рисков
- Вторая - пониженный «болевой порог» владельцев
«Черные лебеди» к нам не прилетают, они у нас живут и стали привычной деталью делового пейзажа.
И если риски тактического уровня проявляются в потере текущей прибыли и денежного потока, то на корпоративном и стратегическом уровнях пренебрежение рисками может привести к потере инвестиций и капитала, а нередко – и бизнеса в целом.
Какой подход к управлению рисками можно порекомендовать в условиях дефицита времени и ресурсов?
Риски проявляются как потери в результате нерешенных проблем. И проблема не дождь, а вовремя не отремонтированная крыша.
Поэтому надо проанализировать как текущие, так и будущие зоны возможного появления крупных неприятностей с точки зрения возможного ущерба, с одной стороны, и степени вероятности – с другой. Используем правило Парето: 20 процентов проблем генерируют 80 процентов рисков. Вот на них и сосредоточимся.
Уровень корпоративный. Отношения между собственниками; бизнес и стейкхолдеры; владельцы и топ-менеджеры. Главный риск – конфликт интересов.
Пример. Сравним Яндекс и Wildberries. Мощные компании, с точки зрения как стратегии, так и модели организации бизнеса. Но Аркадий Волож (находясь, кстати, в куда более сложной ситуации, чем Татьяна Бакальчук) глубоко проработал модели минимизации корпоративных рисков и сумел выстроить устойчивую систему взаимодействия как на российском, так и на международном уровнях. Развитие ситуации в Wildberries напоминает лихие девяностые. Спонтанные решения с уже непрогнозируемыми рисками для владельцев.
Уровень макрофакторов. Инфляция, курс рубля, государственное регулирование.
Пример. Компаниям с высокой скоростью движения оборотного капитала инфляция не страшна (маркетплейсы, Яндекс-такси). Производители зерна в этих условиях без внешней поддержки попадают в тяжелейшую ситуацию.
Риски конкретной стратегии. Клиенты, конкуренты, поставщики. Здесь Вам в помощь методики PEST и SWOT. Главное: не надо сооружать бутерброд заведомо шире собственной физиономии. Вспомним амбициозные планы по возвращению брэнда Москвич. Минимизация стратегических рисков обеспечивается балансом между рыночными возможностями и доступными ресурсами, с одной стороны, компетенциями и личными амбициями – с другой.
Риски организации бизнеса: процессы; проекты. Здесь технологии, люди, системы управления. Чем сложнее технологии и системы управления, тем больше проблем с надежностью и рисками человеческого фактора.
Уровень системы финансового управления. Смотрим балансы: доходы и расходы; активы и обязательства. В условиях нестабильных рынков решающим фактором снижения рисков является смещение приоритетов от максимизации объемов реализации к снижению потребности в ресурсах и повышению эффективности организации бизнеса. Результатом станет устойчивый денежный поток и высокий показатель рентабельности капитала.
Что может и должен сделать владелец в ситуации обострения рисков? Интуитивные опасения необходимо транслировать в конкретные решения по хеджированию рисков. В какой форме организовать эту работу – зависит от ситуации в конкретной компании.
По всем этим вопросам Вы можете получить актуальную информацию на конференции по корпоративным и финансовым рискам, которая состоится 21 ноября 2024 в HOCK Training.
Форматы участия: очно и / или онлайн
Статья подготовлена экспертом Евгением Зайцевым.
{subscribeajaxProgram}