Не маржей единой… За пределами маржинального мышления (Beyond Marginal Thinking)

---

 

Автор статьи: Карл Берч, MBA, CMA, CIA, и ACCA

Один из ведущих преподавателей подготовительных программ к сдаче квалификационных экзаменов на получение международных сертификатов CMA, CPA и CIA. Преподаёт в HOCK Training с момента основания компании. Имеет большой опыт работы в управленческом учете – был вовлечен во все аспекты ведения бухучета, финансового менеджмента и аудита.

---

Как сохранить и поддержать бизнес в период пандемии Коронавируса на примере одной российской компании

Мир все еще пытается отойти от шока, вызванного пандемией COVID. Чтобы сдержать кризис, правительства по всему миру приняли меры по смягчению последствий (также называемые экономическими блокировками). Эти ограничения привели к значительному сокращению доходов, росту безработицы и сбоям в транспортной, обслуживающей и производственной отраслях. И чтобы выжить, менеджменту /директорам /правлениям компаний пришлось менять способ ведения бизнеса и представление о своем бизнесе.

Итак, давайте посмотрим, как это согласуется с идеей Beyond Marginal Thinking...

Что такое Beyond Marginal Thinking?

В настоящее время я веду управленческий учет в текстильной компании среднего размера, находящейся за пределами Москвы. До карантина компания производила чулочно-носочные изделия для женщин. Эта продукция очень популярна в России и представляет огромный рынок.

Излишне говорить, что, когда произошла изоляция, продажи резко упали. Директор столкнулся с реальной угрозой закрыть фабрику и ликвидировать активы. Трудное решение. А что бы сделали вы?

Вместо ликвидации предприятия у директора возникла идея перейти с производства чулочно-носочных изделий на производство масок для лица. Правительство требовало, чтобы люди носили маски, поэтому он знал, что спрос должен быть огромным. Директор решил претворить эту идею в жизнь и перенаправил производство. Затем маски были проданы в розничные магазины Москвы и области. Одно это решение произвело достаточный денежный поток, что позволило компании удерживаться на плаву до тех пор, пока продажи чулочно-носочных изделий не увеличились.

То, что сделал директор: перенес производство, - явилось примером “мышления маржами” (thinking at the margins). У него было оборудование. У него были люди. У него были материалы (например, нейлон, красящие вещества и т. д.). Он знал, какие затраты нужно будет сделать (продажная цена за вычетом переменных затрат), так что это был просто вопрос перепрограммирования оборудования на производство масок вместо чулочно-носочных изделий.

Маржинальное мышление (marginal thinking) требует, чтобы лица, принимающие решения, оценили, является ли выгода от производства еще одной единицы любой продукции большей, чем ее стоимость. “Если вы думаете о марже, то вы думаете о том, что следующее или дополнительное действие означает для вас: какую выгоду получит компания”.

Например: если у вашей компании есть производственные мощности, и клиент хочет договориться о снижении цены за единицу продукции, то можно использовать маржинальное мышление, чтобы увидеть влияние скидки на прибыльность. Это можно сделать, рассчитав размер маржи по диапазону сниженных продажных цен.

В нашем случае директор не рассматривал ликвидацию компании как вариант, поэтому он сделал все возможное, чтобы спасти фабрику. Учитывая, что COVID был (является) всемирной пандемией, а ограничения произошли в большинстве стран, тысячи руководителей столкнулись с той же дилеммой, что и наш директор: “как выжить?” К сожалению, многие из этих руководителей не смогли пережить изоляцию.

Концепция: за пределами маржинального мышления (Beyond Marginal Thinking) (BMT)

“Если вам нужно какое-то оборудование, и вы его не покупаете, то в конечном итоге вы обнаружите, что заплатили за него, и у вас его нет”. Генри Форд

Как упоминалось выше, карантин привел к резкому падению продаж текстиля и чулочно-носочных изделий, что вызвало серьезные проблемы с денежными потоками. К счастью, для нашей компании эта проблема была решена путем изменения производства до тех пор, пока правительственные ограничения не будут сняты, и тогда бизнес сможет вернуться к производству своей основной линейки продуктов. Изменение производства означало, что директор должен был “мыслить нестандартно” (“outside the box”), не смиряться со сложившейся ситуацией и принимать статус-кво. Это “нестандартное мышление” потребовало творческого подхода. Однако в долгосрочной перспективе, чтобы компании могли процветать и расти, им необходимо постоянно искать способы повышения эффективности. Эти достижения необходимы для сохранения конкурентоспособности. “Фокус” в том, что это не разовое действие, а ежедневное упражнение. Это требует подхода, который я называю “за пределами маржинального мышления” (Beyond Marginal Thinking (BMT)). Эксперты по финансам и бухгалтерскому учету часто называют это калькуляцией себестоимости с полным распределением затрат или поглощением, тем не менее, я различаю эти два понятия. BMT имеет отношение к тому, как вам “нужно думать” при принятии решений, тогда как калькуляция затрат на поглощение - это просто система калькуляции затрат, основанная на US GAAP или IFRS.

Что мы имеем в виду, говоря о том, как вам “нужно думать?”

Изменения в производстве позволили решить краткосрочные проблемы. Стратегия директора заключалась в спасении бизнеса. Да, он справился с этим; однако конкурентоспособность рынка чулочно-носочных изделий не изменилась, а из-за карантина, вероятно, даже увеличилась. В результате локдауна некоторые более мелкие российские производители были вытеснены с рынка.

То, как думает компания с BMT подходом, это не просто получение маржи “любой ценой”. Компания BMT озадачится вопросом: “Если бы нам пришлось начинать с нуля, как было бы лучше всего построить компанию?” Проблема с маржинальным мышлением заключается в том, что оно не помогает развивать новые способности, то есть делать то, что вы бы сделали, будь вы стартапом. Чтобы стартап мог выжить, он должен быть голодным - всегда искать возможности.

Хорошей иллюстрацией того, о чем я говорю, является следующий пример из книги Клейтона Кристенсена (Clayton Christensen “How Will You Measure Your Life?”) “Как вы будете оценивать свою жизнь?”

Кристенсен (Christensen) (1952-2020) был профессором Гарвардской школы бизнеса и ведущим мировым авторитетом в области революционных инноваций.

В упомянутой книге Кристенсен приводит пример с компанией US Steel. Он описывает ситуацию, когда компания наблюдала за тем, как один из ее конкурентов, Nucor Steel, находит новые более дешевые рынки сталелитейной промышленности. Действия Nucor Steel разъедали рынок US Steel, поэтому группа инженеров US Steel, проанализировав сложившуюся ситуацию, пришла к выводу, что если US Steel собирается выжить, ей необходимо построить сталелитейные заводы типа тех, которые были у Nucor. Эти новые типы заводов называются «мини-заводы». Эти мини-заводы были меньше, но намного эффективнее заводов US Steel.

Осознавая проблемы, с которыми сталкивается компания, инженеры US Steel разработали бизнес-план, который “показал, что прибыль US Steel на тонну на новом заводе вырастет в шесть раз”. К сожалению, финансовый директор US Steel не захотел вкладывать средства из-за инвестиционных затрат, которые потребовались бы для строительства этих мини-заводов. Он спросил: ”Зачем нам строить новый завод? У нас есть 30-процентные избыточные мощности на наших уже существующих заводах. Предельные затраты на производство дополнительной тонны на наших существующих заводах настолько низки, что маржинальная прибыль в четыре раза больше, чем если бы мы построили полностью новые мини-заводы”.

Это тот самый случай, когда финансовый директор думает только о марже. Финансовый директор не понимал, что, используя существующий завод, “они вообще не меняли свои фундаментальные затраты на производство стали”. Если бы US Steel построила новые заводы, да, это были бы первоначальные инвестиционные затраты, но компания создала бы новые мощности, чтобы выжить в долгосрочной перспективе.

Компания с BMT подходом знает свое дело...

Пять основных процессов производства чулочно-носочных изделий включают в себя:

1. Вязание;
2. Шитье;
3. Крашение;
4. Оклейка ;
5. Упаковка.

Ниже я вкратце приведу три примера, которые показывают, как директор выходит за рамки маржинального мышления. Если бы он думал только о марже, то его усилия были бы потрачены на увеличение производства для снижения удельных затрат. Вместо этого он ...

1. Перенес помещение красильного цеха

До закрытия фабрики на карантин красильный цех находился примерно в 35 км от нее. Время, затрачиваемое на транспортировку и покраску чулочно-носочных изделий и доставку товара на фабрику, добавляло к производственному процессу еще 2-3 дня.

Во время карантина директор решил перенести красильный цех на территорию фабрики. Он нашел место на фабрике и нашел людей внутри компании, чтобы перепроектировать часть фабрики для размещения там красильного оборудования. Существовали также проблемы с контролем качества и сроков тестирования новых цветов.

Я вспоминаю, как в один из дней изоляции, когда мне приходилось работать из дома, я разговаривал с директором по телефону, и он сказал мне: “Никогда не догадаешься, что я сделал. Я перевез на фабрику красильный цех!”. Сначала я подумал, что он шутит, потому что не думал, что это возможно. Предварительное изучение вопроса показало, что перевод красильного цеха на завод обойдется примерно в 500 000 долларов США, включая строительство нового здания и соблюдение экологических норм, но он сделал это за 1/10 стоимости!

Ориентировочная годовая экономия затрат - 100 000 долларов США +

2. Перешел с дизельного топлива на газ для производства пара

Перед упаковкой изделия обрабатывают паром. “Докарантинным” источником получения тепла пара был дизельный генератор. Даже в России стоимость дизельного топлива неуклонно росла на протяжении последних лет, поэтому даже до карантина стоимость пара становилась большим бременем для компании. И что же сделал наш директор? Перешел на газ.

В России газ это легкодоступный источник энергии и намного дешевле дизельного топлива. Нужно было найти ближайшую газовую магистраль и проложить линию до завода. Это потребовало значительных инвестиций, но выгода была огромной. На сегодняшний день стоимость газа по сравнению с дизелем примерно на две трети меньше. Если вы поместите это в расчете на единицу продукции, это даст компании дополнительную конкурентоспособность по затратам.

Ориентировочная годовая экономия затрат - 50 000 долларов США +

3. Снизил затраты на электроэнергию

Мой последний пример связан с попыткой директора снизить затраты на электроэнергию. Для работы с максимальной эффективностью вязальные машины требуют постоянной температуры 23-25 ° C и влажности 62-65%. В прошлом система кондиционирования воздуха, состоящая из двух электродвигателей, потребляла около 140 кВтч в час. Чтобы сократить потребление, директор придумал изолировать вязальные машины, построив разделительную перегородку и установив потолок над вязальными машинами. Исходя из этого, потребление электроэнергии должно снизиться примерно до 80 кВтч в час. Это примерно на 43% снизило потребление электроэнергии.

Ориентировочная годовая экономия затрат - 20 000 долларов США +

В целом ежегодная экономия затрат на эти три мероприятия может составить более 170 000 долларов, что для небольшой текстильной компании является значительным фактором.

Заключение. Характеристики компании с BMT

Для обозначения характеристики компании с BMT подходом, я бы прежде всего отметил следующее: компания с BMT подходом...

Всегда ищете возможности

Уинстон Черчилль однажды сказал: “Пессимист видит трудности в каждой возможности; оптимист видит возможность в каждой трудности“.

Рискуйте, но делает это ответственно

Это означает работу на улучшение и определение ресурсов, соответствующих возможностям.

Открытость к идеям

Компания BMT никогда не говорит: “это невозможно”.

Призывать своих сотрудников высказывать свои идеи

“У всех есть идеи - они просто этого не знают”. Это не означает, что каждая новая идея будет реализована, но, слушая, вы сможете оценить практичность новых идей.

Действуйте

“Не медлите”. Сегодняшние лидеры — это не обязательно крупные корпорации вчерашнего дня, но часто представляют собой небольшие гибкие организации, которые могут генерировать отличные идеи и способны быстро их реализовывать.

---

Все блоги

---