Как разработать стратегию для устойчивого роста бизнеса и минимизации рисков

Знаменитая песня Квин – я хочу вырваться, я хочу стать свободным!

Тема крайне актуальная для российского предпринимателя – компании реального бизнеса, зажатые рамками негативных трендов, резко потеряли возможности стратегического выбора.

Началом этой работы должно стать Видение. Только личные приоритеты владельца бизнеса формируют критерии для принятия критично значимых решений.

Если в западной практике видение собственника нацелено преимущественно на максимизацию стоимости бизнеса в категориях финансовых рынков, то в российских реалиях собственники в основном стремятся к максимизации прибыли от операций. Финансовые риски нередко просто игнорировались, эффективность организации бизнеса оставалась на вторых, если не на третьих ролях.

Я бы рекомендовал формулировать видение на основе оптимального соотношения рисков и прибыли. Остальное – вторично. Поэтому, вначале обеспечиваем:

сохранение положительного денежного потока и профильных активов

вывод капитала владельца в ликвидные активы

Решив таким образом проблему финансовых рисков критичного уровня, (сразу предупреждаю, это не просто!), можно приступить к формированию стратегических способностей к реализации будущих рыночных возможностей.

Видение далее трансформируется в личную стратегию владельца бизнеса на основе баланса четырех компонентов: персональные компетенции; рыночные возможности; система профессиональных коммуникаций; доступные ресурсы.

Оставаясь в режиме ручного управления на уровне текущих компетенций, владелец обрекает себя на то, чтобы оставаться в масштабе малого бизнеса, либо работать по 16 часов в сутки с перспективой потери здоровья и управляемости компании.

Бизнес развивается нелинейно. При росте компании надо уметь переводить в новое качество системы управления. И наряду со знаниями рынков, продуктов и технологий профильного бизнеса потребуется приобрести новые компетенции в контурах организации планирования и контроля.

В условиях нестабильной внешней среды необходимо вести постоянный мониторинг рыночных возможностей и угроз, искать новые пути развития бизнеса. Точки отсчета для поиска новых идей могут быть разными: наличие привлекательных активов; личные компетенции; доступ к финансовым ресурсам; понимание новых рыночных возможностей и т.д.

Главное – сформировать привлекательную рыночную позицию, в рамках которой можно сформировать устойчивое конкурентное преимущество.

Если Вы решились выводить бизнес на новый уровень или в новую отраслевую или географическую зону, потребуется расширять/менять круг профессиональных коммуникаций. Определите ключевых стейкхолдеров на перспективу реализации стратегии в контурах клиентов, поставщиков, возможных стратегических партнеров, административных структур и общественных организаций.

По мере роста масштабов бизнеса, работа со стейкхолдерами становится главным приоритетом для владельца компании.

Доступ к ресурсам с точки зрения внешних инвестиций весьма проблематичен и связан с крупными рисками для владельца. Тем более, если не ясен временной фактор запуска новой стратегии, крупные инвестиционные проекты означают заморозку капитала.

Используем метод опционов, формирование возможностей быстрого приобретения профильных активов, не входя в полномасштабный инвестиционный процесс. К примеру, не строим производственное помещение, но приобретаем площадку и готовим проект. Масштаб инвестиций кратно сокращается, формируется возможность выхода из проекта с минимальными потерями.

Вывод из сказанного. Не объемы продаж сейчас определяют успех бизнеса. Положительный денежный поток от операций, ликвидность собственного капитала и минимизация рисков обеспечивают свободу выбора стратегических решений.

Удачи!