Как выбрать тип инновационного мышления: «outside the box» или «inside the box»?

07.07.2016
Назад в блог >>

Вызовы, которые бросает бизнесу современный мир, намного серьезнее, чем были раньше. Для того, чтобы остаться на плаву, большинство владельцев бизнеса вынуждены решать множество проблем и балансировать на тонкой грани между необходимостью сохранить лояльность потребителя и желанием получить прибыль.

С одной стороны, бизнес вынужден удерживать низкие цены и при этом улучшать качество продукции. С другой стороны, во избежание стагнации компания должна работать над увеличением своей прибыли в условиях постоянно возрастающей конкуренции. Появление интернета в значительной степени усилило конкуренцию, выдвинув ее с локального на глобальный уровень, что становится серьезным стимулом для развития компаний и усиления их конкурентоспособности.

Для успешной конкуренции нам всем просто необходимо развивать инновационное мышление!

Что значит термин «инновационное мышление»?

Инновация определяется как «введение новых идей, новых методов ведения дел». Обычно первая ассоциация, возникающая при слове «инновация», - это нестандартное, нешаблонное, ничем не ограниченное мышление или, как его еще называют, мышление «вне коробки» (англ. – think outside the box).

Тем не менее, в некоторых случаях приходится мыслить «внутри коробки» (англ. - think inside the box), то есть свободно, но с учетом существующих ограничений, которые накладывают некоторые обстоятельства. При этом такое мышление тоже является инновационным.


Для достижения успеха надо понимать, когда стоит использовать мышление «outside the box», а когда не помешало бы и «inside the box». В противном случае мы впустую потратим драгоценное время и ресурсы на идеи, которые абсолютно бесполезны.


В чем различие между мышлением «outside the box» и «inside the box»?

Мыслить «вне коробки» означает не иметь никаких ограничений в плане рассмотрения различных вариантов решения проблем. Лучшим подтверждением этого тезиса является пример Стива Джобса и Apple. Когда Джобс «креативил», он не признавал никаких ограничений. Единственным ограничением для Стива Джобса был сам Стив Джобс. Интересна история о том, как Стив Джобс бросал прототип айпода (iPod) в аквариум и наблюдал за поднимающимися пузырьками воздуха. Этим экспериментом он хотел показать своим инженерам, что внутри iPod еще есть свободное место, поэтому размер гаджета вполне можно уменьшить, распределив его «начинку» максимально компактно.

Когда Джобс увидел пузырьки воздуха, он воскликнул: «Видите эти пузырьки воздуха? Это значит, что в нем есть свободное пространство. Делайте аппарат еще меньше». Инженеры учли это замечание. Когда появился первый аудиоплеер iPod, его толщина составляла 19,8мм. Последняя модель уже имеет толщину 6,6 мм и - никаких пузырьков. Стив Джобс не принимал от своих инженеров никаких возражений на тему того, что iPod не может быть меньше по размеру. И представьте: он оказался прав.

Но это не значит, что мышление «внутри коробки» не имеет права на существование. Такой тип мышления актуален в ситуациях, когда существуют реальные границы, сужающие наши возможности, но при этом полет нашей фантазии по-прежнему свободный – правда, в рамках очерченных границ. Такими границами могут быть некие объективные препятствия: например, существующий лимит сырья, человеческих ресурсов или чего-то еще, что сужает выбор опций в имеющейся ситуации. Мы продолжаем мыслить творчески, но при этом не рискуем удалиться в пустые мечтания и потратить время на непрактичные идеи.

Хорошим примером для иллюстрации данной ситуации является история с инцидентом миссии Apollo 13 при высадке на Луну в апреле 1970 года, когда на борту произошел взрыв, приведший к потере кислорода, электроснабжения и водоснабжения в 200,000 милях от Земли. Они не могли просто повернуть корабль назад и направиться к Земле.

Команда знала, что если они не придумают что-нибудь для решения проблемы, то могут просто умереть от асфиксии прежде, чем долетят до Земли.

Первое, что сделала команда с целью сохранения энергии – это отключила все системы, которые не входили в список систем первой необходимости. Инженеры ЦУПа в Хьюстоне в срочном порядке провели работу с Apollo–симулятором для воссоздания ситуации, которая явилась причиной взрыва. Они экспериментировали с различными методами, чтобы устранить неполадки, решить проблемы, принимая во внимание то, что было доступным на борту реального Apollo и учитывая ограничения, касающиеся электроснабжения и водоснабжения. Трудно поспорить с тем, что уровень инновационного мышления зашкаливал, потому что инженеры усиленно соображали и искали все возможные пути для того, чтобы решить проблему «внутри коробки», то есть в пределах существующих ограничений.

Благодаря инженерам астронавты смогли благополучно вернуться на Землю.

Как научиться выбирать тот или иной тип инновационного мышления в различных ситуациях?


При выборе способа инновационного мышления нужно задаться вопросом: ваша проблема стратегического или операционного характера. Другими словами, каковы временные рамки решения проблемы? Если это долгосрочные проблемы, мы говорим больше о стратегии. Если требуется быстрое решение, то это - тактика.


Практика показывает, что количество вариантов решения проблемы напрямую зависит от количества времени на ее решение. Чем больше времени требуется на решение, тем больше вариантов мы имеем.

Соответственно, чем больше вариантов, тем больше возможностей мыслить «вне коробки», то есть меньше ограничений. С другой стороны, чем меньшим количеством времени мы располагаем, тем меньше вариантов мы имеем (как в случае с Apollo), то есть здесь надо мыслить «внутри коробки».

Проиллюстрируем это правило на примере решения 2 проблем, стоящих перед фабрикой чулочно-носочных изделий, в которой я работаю. Нашими конкурентами являются крупные, успешные итальянские, сербские, польские, китайские, белорусские компании.

    1 . Первая проблема - недостаточное использование мощностей

Недостаточное использование мощностей - довольно частое явление, которое является проблемой многих компаний-производителей. Наша фабрика по производству чулочно-носочных изделий – относительно новое предприятие (существует с 2013), и наши продажи идут по возрастающей. Но пока мы не достигли того уровня продаж, при котором производственные мощности использовались бы максимально эффективно в соответствии со своим потенциалом.

«Почему максимальное использование мощностей так важно?» - спросите вы. Дело в том, что компании-производители обычно имеют два основных вида затрат – переменные и постоянные. Так как фиксированные затраты неизменны для целого ряда производственных циклов на основе затрат на единицу продукции, то получается, что чем больше объем выпускаемой продукции, тем меньше затраты на единицу продукции. При этом чем ниже уровень затрат на единицу продукции, тем более конкурентоспособна ценовая политика. Естественно, в этом случае компании выгодно производить больше товара, используя свое оборудование по-максимуму. Если мы решили, что максимальное использование мощностей компании является стратегической задачей, выбираем мышление «вне коробки». Тогда возникает следующий вопрос: «А какие варианты увеличения использования мощностей существуют?».

После проведения креативного мозгового штурма мы пришли к соглашению, что увеличение объема продаж нашей продукции является нашей первостепенной долгосрочной и стратегической задачей. Это все хорошо, но что нам предпринять в данный момент, сегодня?

Мы предложили множество идей, но выбрали из них всего две, которые, на наш взгляд, в большей степени подходили для сегодняшней ситуации.

Обе эти идеи вполне можно использовать как совместно, так и отдельно друг от друга. Они практичны, осуществимы, и мы пытаемся их внедрить, в данный момент занимаясь поисками партнеров.

Исходя из вышесказанного, мы приходим к выводу, что любой вопрос, связанный с использованием производственных мощностей, является стратегическим. Такая задача решается в течение длительного времени, а эффект сохраняется надолго.

    2. Вторая проблема - чрезмерные затраты на коммунальные услуги

Другая проблема, стоящая перед нашей компанией – чрезмерные затраты на коммунальные услуги. Цех по производству основной продукции представляет собой открытое пространство, одну очень большую комнату. В ней нет стен или перегородок между различными подразделениями. При этом внутри производственного пространства сосуществуют 4 производственных процесса, включая вязание, пошив, глажку и упаковку.

Критическим моментом для поддержания высокого уровня качества продукции нашей компании является строгий контроль температурного режима и заданных параметров влажности в вязальном отделении. Естественно, в имеющихся условиях этого сделать невозможно.

Итак, что это: стратегия или тактика?

Так как нам было нужно произвести незамедлительные изменения для снижения затрат на коммунальные услуги, то это был вопрос тактики, а не стратегии. В этом случае нам надо мыслить, находясь «внутри коробки», в условиях ограниченных затрат и времени.

Для решения этой проблемы мы вышли с идеей отделить вязальное отделение от остальных подразделений. Мы воздвигли стену из пластика, отделив вязальное отделение от пошивочного.

Ура! Мы теперь можем держать под строгим контролем температуру и влажность в вязальном отделении. Это принесло свои плоды: значительное сокращение расходов на коммунальные услуги.

Но рано мы обрадовались. Решили одну задачу, породили другую. Все не так-то просто. Установка стены–перегородки привела к недостаточной циркуляции воздуха в пошивочном отделении, что, в свою очередь, спровоцировало повышение температуры и влажности. Теперь нам опять нужно мыслить инновационно и искать пути решения новой проблемы!

Каковы же выводы?

Подводя итоги, можно сказать: успех компании зависит от умения быстро реагировать на вызовы, которые бросает нам сегодняшний день. Причем делать это нужно в условиях все возрастающей конкуренции и все уменьшающейся нормы прибыли. Как же справиться с такой сложной задачей?

Для этого нужна команда, которая знает, как извлечь максимум из своих производственных мощностей, одновременно сократив затраты на производство без вреда для качества продукции. При этом команда должна быть очень креативной в своем подходе к решению задач и проблем.

В связи с этим, понимание того, когда нужно использовать тот или иной тип мышления, имеет существенное значение.

Если мы знаем, что проблема носит стратегический характер, полезнее собрать команду и провести сессию по выработке идей, вообразив себя Стивом Джобсом.

Если проблемы и задачи носят операционный характер, то следует обратиться к опыту инженеров Apollo, которые благополучно доставили астронавтов на Землю, то есть быть креативными, но не выходить за рамки «коробки», находясь в пределах возможного.

Ниже представлен рисунок, иллюстрирующий идею мышления «outside the box» и «inside the box»:

Внутри коробки

Опции
ограничены
Вне коробки

Меньше
ограничений,
больше опций

Выбирая мышление «outside the box» и «inside the box», помните о главном: чтобы решить любую проблему, возникающую перед вами в условиях конкуренции, главное – мыслить нестандартно, нешаблонно и привносить элемент творчества в любую свою работу.


Об авторе

Карл Берч является Финансовым Директором компании «Саррас Группа» (компания по производству чулочно-носочных изделий) в России.

Также является преподавателем профессиональных курсов (CMA, CIA, ACCA) и автором и составителем экзаменационных и учебных материалов для вышеназванных курсов.

Хотите научиться принимать нестандартные управленческие решения для повышения эффективности бизнеса Вашей компании?
Записывайтесь на занятия к Карлу Берчу по программе CMA


Все статьи >>

Moscow, Russia HOCK Training Minsk HOCK Training Kiev HOCK Training Moscow HOCK Training Almaty HOCK Training St. Petersburg HOCK Training Nizhny Novogorod

 

Ближайшие мероприятия

Дата
Курс
Москва
Киев
10.09.2016
ACCA DipIFR(Rus)
Минск
12.04.2017
CIA (Rus) Часть 3
06.04.2017
Базовый курс МСФО

Общий список открытых тренингов и CPD

Регистрация на курсы