Определение факторов (причин) риска и возможных последствий

03.05.2017
Назад в блог >>

Большинство из нас достаточно успешно справляется с задачей определения источников и факторов персонального риска. Когда мы управляем автомобилем, инвестируем свои деньги в покупку имущества или просто гуляем по улице, мы осознаем, что подвергаем себя тем или иным видам риска. Особенности нашего организма и наш образ жизни являются основой, которая помогает определить, какой уровень риска является для нас комфортным, а какой приводит к стрессам и ухудшает состояние нашего здоровья или имущественного положения. На каждом этапе нашей жизни мы ставим перед собой определенные цели и сталкиваемся с различными рисками, которыми мы управляем или нет в зависимости от нашей зрелости, образовательного уровня, стремления развиваться и даже социального положения.

И. Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности работы компаний, разработал и опубликовал в 1988 году Модель жизненного цикла компании (Corporate Lifecycles). В своей работе он обосновал идею «необходимости управления жизненным циклом организации», которая проходит через определенные стадии своей «жизни», должна последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды.

На каждой новой стадии развития организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей, и успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой – иными словами, постоянно расти, минимизируя риски.

Модель Адизеса описывает 10 стадий жизненного цикла организации, каждой из которых присущи характерные особенности, а также соответствующие им факторы рисков. Факторами риска являются любые условия, которые сами по себе не являются непосредственными источниками риска, но увеличивают потенциальную возможность их возникновения.

Итак, давайте посмотрим, что нас ожидает на каждом этапе развития компании, какие характерные особенности и факторы риска могут оказать серьезное влияние на жизнь и развитие организации.

I. ЗАРОЖДЕНИЕ (этап создания организации). У родителей-основателей родилась бизнес-идея, они горят энтузиазмом и считают, что все вокруг должны так же загораться, едва услышав об их идее и всячески содействовать ее реализации. И, как любые молодые «родители», основатели компании, желая реализовать свою идею, не достаточно считаются с реальным положением дел на рынке, они ослеплены заманчивостью рожденной ими идеи. Они на этом этапе ощущают страх и неуверенность, что может привести к проблемам с выбором приоритетов: создать продукт, который изменит мир в долгосрочной перспективе, или заработать денег здесь и сейчас. Они не могут договориться о разделении обязанностей, что приводит к смешению функций; не в состоянии поставить четкие задачи и тратят много времени на обдумывание деталей. Все эти факторы риска могут загубить дело в самом начале, если основатели организации не смогут справиться с напором критики и первыми проблемами, которые неизбежны.

II. МЛАДЕНЧЕСТВО – это компания-ребенок. Для родителей-основателей наступило время самоотверженных усилий для реализации идеи. Естественные проблемы с реализацией товаров и услуг могут быть обусловлены неспособностью компании наладить обратную связь с потребителем, что может спровоцировать отрицательный денежный поток и недостаток денежных средств для финансирования операционной деятельности и стратегического развития. Растущего «ребенка» нужно кормить, и на этом этапе может измениться первоначальная концепция и появиться стремление начать зарабатывать на продаже непрофильных товаров и услуг. Как и любые молодые родители, основатели компании испытывают недостаток инструментов и навыков управления и делегирования, и этот этап характеризуется неформальностью служебных отношений и отсутствием иерархии. Отсутствие сотрудников с необходимым уровнем компетенций, ошибки, чрезмерный контроль, отсутствие системы оценки принятых решений и обратной связи между собственниками-менеджерами и сотрудниками компании являются дополнительными факторами риска, которые могут привести к «смерти в младенчестве».

III. БЫСТРЫЙ РОСТ («давай-давай») – стадия высокой активности и бурного роста компании-ребенка. Родители-основатели испытывают излишнюю уверенность в успехе, выживание выглядит как процветание, хотя до этого еще далеко и установка "Мы все можем!" способна привести к гибели организации. На этом этапе слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности и объем продаж становится важнее прибыльности бизнеса. Всем родителям известна особенность этого периода развития ребенка, которая заключается в том, что он становится излишне активным и любопытным в попытке познать мир, на этом этапе маленький «почемучка» постоянно попадает в неприятности, что приводит родителей к пониманию невозможности полностью его контролировать и собственной некомпетентности в вопросах воспитания. С компанией происходит нечто подобное, и это определяется термином «ловушка основателя». Критическим фактором риска зачастую является ситуация, когда топ-менеджерами компании являются ее собственники. В этом случае потенциально может возникнуть конфликт интересов с наемными менеджерами, когда собственники-менеджеры начинают искусственно создавать «элиты» внутри компании и блокировать любые попытки установить систему внутреннего контроля и управления рисками пользуясь своим положением в компании. Компания испытывает высокую зависимость от ее основателей, которые пытаются замыкать на себе все бизнес-процессы и не делегируют функции, но сами не обладают достаточным профессиональным уровнем и не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Для деятельности организации могут быть опасными подобные внутренние факторы рисков, которые могут провоцировать ошибки и упущения в руководстве персоналом и бизнес-процессами и приводить к оттоку профессиональных и компетентных менеджеров. К не менее существенным факторам риска можно отнести отсутствие четких целей и задач, плохую организацию бизнес-процессов и процессов обмена информацией о принятых решениях, отсутствие адекватного контроля над издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств.

IV. ЮНОСТЬ – это организация-подросток со всеми свойственными этому этапу характерными особенностями. Ребенок-подросток - это источник головной боли для его родителей: он теперь взрослый, он знает не меньше (а иногда и больше), он утверждается в этом мире, и нет ничего лучше конфликта, чтобы заявить о своих правах на взрослую жизнь и проявить свои амбиции. Для компании на этом этапе развития характерны конфликты между старыми и новыми сотрудниками, противоречивые отношения между основателями и менеджментом, обусловленные снижением или отсутствием доверия, корпоративного духа и морального настроя, а также низким уровнем или отсутствием делегирования полномочий. Наблюдается и смена целей, замедление работ и отсутствие развития организации в результате смены стиля управления наряду с низким управлением ростом продаж и снижением инвестиций на развитие бизнеса.

V. РАСЦВЕТ - теоретически этот этап может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации:

Однако желание сохранить все, как есть – и так все хорошо работает: хороший продукт, хорошая доля рынка, не нужны инновации, не нужно экспериментировать и искать что-то новое. Рынок и конкуренты чаще всего идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

VI. СТАБИЛИЗАЦИЯ (зрелость) - ребенок вырос, добился определенных успехов и положения в обществе, так зачем что-то менять - все и так хорошо, стабильно и спокойно. На этой стадии можно идентифицировать повышенное чувство безопасности со стороны основателей и сотрудников организации, очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на долгосрочное развитие и финансисты значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Организация ориентируется на свое прошлое, межличностные отношения занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и стоимость акций, а ответственность руководителей реализуется простейшим способом - поддержанием статус-кво организации.

VII. АРИСТОКРАТИЗМ – переход к этому этапу незаметен, и это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство, и гарантированность результата важнее вариантов, связанных с риском. Имидж фирмы – вот что важно; компания должна производить впечатление незыблемости и внушительности, она декларирует тот же уровень прибыли и даже при спаде продаж товаров или услуг может повышать отпускные цены при снижении качества продукции или услуг.

VIII. РАННЯЯ БЮРОКРАТИЗАЦИЯ – работа с рынком уходит на задний план, снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для основателей. Для этого этапа характерна так называемая «управленческая паранойя», когда ищут «виноватых», ответственных за падение продаж и прибыли. «Виноватых» увольняют - предприниматели уходят и приходят, а администраторы остаются, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

IX. БЮРОКРАТИЗАЦИЯ – у организации есть множество систем со слабой функциональной ориентацией, организация обращена на себя и замкнута. На этом этапе можно констатировать разорванность «информационного поля», поскольку каждый сотрудник владеет лишь частью информации, а клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы и подразделения организации. Организация внешне выглядит солидно и незыблемо, но достаточно небольших изменений в окружающей среде – и она рухнет, поскольку бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен.

X. СМЕРТЬ - завершение работы организации на рынке — это длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

На каждой новой стадии развития организации, в зависимости от выработанной миссии, основатели и менеджмент устанавливают стратегические цели и соответствующие им тактические задачи, которые призваны удерживать организацию на стадии расцвета как можно дольше. Ведь и мы сами сохраняем молодость и активность на долгие годы, если вовремя распознаем факторы риска, которые могут привести к преждевременному старению и серьезным болезням.

По оценкам зарубежных экспертов, 90% различных неудач развивающихся фирм связаны с неопытностью руководства, его неумением адаптироваться к изменяющимся условиям и консервативным мышлением, что ведет к неэффективному управлению организацией, к принятию ошибочных решений и, как результат, к потере позиций на рынке.

Если у организации есть цель, то существуют риски, которые потенциально могут не позволить достичь ей поставленной цели. Это как наша тень: она всегда присутствует, даже если мы ее не видим. Хотите увидеть свою тень – просто включите свет или выйдите на солнце. Постройте в организации эффективную систему управления рисками, и вы сможете вовремя их идентифицировать и своевременно принять меры по их снижению.

Хотите максимально эффективно управлять рисками и чувствовать себя уверенно?
Приглашаем вас на интенсивный экспресс-курс CIA Части 1, 2, который ведет Эрика Колчина!


Источник: www.klerk.ru

Все статьи >>

Подписка на рассылки HOCK Taining


Moscow, Russia HOCK Training Minsk HOCK Training Kiev HOCK Training Moscow HOCK Training Almaty HOCK Training St. Petersburg HOCK Training Nizhny Novogorod

 

Ближайшие мероприятия

Дата
Курс
Москва
27.01.2018
CIA часть 3
25.02.2018
СМА Часть 1

Общий список открытых тренингов и CPD

Регистрация на курсы